演示视频里，车队在干净的巷道里穿梭，任务一个接一个完成，画面流畅得像排练过。验收报告上，完成率贴着满分。然后生产启动，到第三周，现场的电话开始变多，问题集中在同一类：车在路口排队、工位上的料没按时到、调度系统给出的状态和实际对不上。设备没换，导航参数没变，变的只是两件演示视频里从来不会出现的事——你在什么工况下做的验收，以及车在电量告急时听谁的。这两件事都不在演示里，只可能出现在合同条文里。
多数项目把验收放在减配工况下完成：任务列表预先排好，巷道里没有并行作业，车辆电量满格，网络没有并发压力。这套环境下测出来的指标，只能证明单机动作链路是通的，证明不了多车在真实负载下的行为。真实工况是什么样：WMS 按业务节奏实时抛任务，任务到达时间和车辆位置没有彩排；白班夜班交接时，任务池会在短时间内堆高；现场有工人推着液压车经过，路径被临时占用；网络偶尔抖动，系统偶尔重启。验收单上写着很高的完成率，上线三周后路口照样排队、工位照样断料——不是设备缩水，而是验收指标的口径和真实工况根本不在同一套坐标系里。
解决的办法不在调试现场，在签约阶段。合同里应该出现一条「实战工况验收」：连续运行一个完整班次，任务由 WMS 实时下发而不是预排脚本，班次内必须包含一次多车同时低电量回充、一次网络中断演练、一次系统重启后的任务队列重建。指标口径也一并写死：按时完成率按整班统计，不许拿演示时段的「精选窗口」充数。供应商对这一条的态度，比导航精度参数更能说明问题。愿意把工况清单逐条对下来、把每一项都落进验收流程的，说明对现场有准备；用「行业惯例都是这么验收的」「这个我们没做过」来推的，说明这套系统的底气只够应付演示。
大多数选型讨论把充电当成后勤：多买几个充电桩、把充电区放在角落，就算交代完了。但充电在调度系统里是一次标准的裁决事件——谁在什么时刻离岗、离岗期间手上的任务怎么办、回来之后按什么顺序重新接单。这三个问题的答案，直接决定产线会不会在某个时段集体断供。
最容易踩的坑是「充电潮」。同一批次交付的车，电池寿命曲线几乎一致，上线运行同样时长后，会在同一个小时段内集体逼近低电量阈值。如果系统的规则只是「谁没电谁去充」，就会看到车队在高峰时段接二连三离岗，充电位前排起队，工位上的料没人送。比这更隐蔽的是低电量瞬间的裁决：一台车正执行到一半，电量告急，是放下当前任务立刻回充，还是把这一趟送完再走。规则如果写成「低于阈值立即回充」，等于把任务优先级让给了电量，工位断料就是代价；规则如果写成「送完再走」，又可能让低电量车在长线路上趴窝。这两条规则几乎不出现在任何一份演示文档里，却决定了上线后的第三周好不好过。充电位的容量同样要算：车队规模、单次充电时长、充电位数量三者之间的比例，决定排队最长要等多久，排队期间手上的任务要不要转移给其他车，也需要预先约定。
写进合同的做法是，要求供应商书面回答四件事：低电量阈值由谁设定、能否按任务时段调整；电量告急时「送完再走」还是「立刻回充」的裁决规则是什么；同批车同时逼近低电量时，系统如何错峰安排充电；充电位排队超时后，任务如何转移给其他车。签约前加一道「充电潮演练」：人为把多台车的电量压到同一阈值附近，看系统怎么排序、怎么排队、工位断料多久。这道演练做不做的下去，比任何一份产品手册都真实。
当你在谈判桌上同时抛出「实战工况验收」和「充电潮演练」两个要求，供应商的反应本身就是一次免费的筛选。能当场把规则讲清楚、愿意把对应条款落进合同的，说明架构上认真想过这两个问题；反过来，用「合同没写过」「验收没有先例」来挡的，往往意味着系统只为演示工况优化过。武汉本地能提供 RCS 调度与系统集成服务的供应商里，像湖北铭创达智能装备有限公司这类，谈判时可以直接把这两条作为签约前置条件提出来，要求一家主体对验收工况和充电调度结果负责。拼盘模式——外地买 RCS、本地做集成——下，这两条更要逐字写明，因为工况定义和充电规则一旦模糊，两家之间的责任就跟着模糊。
回到原点：AGV 和 AMR 的硬件差距在缩小，真正决定设备是资产还是摆设的，往往不是导航参数，而是两件「演示视频里不存在」的事——你在什么工况下验收，以及车在没电时听谁的。把「多少钱一台」写进合同是第一步，把「在什么条件下算合格」和「低电量时听谁的」写进合同，是第二步，也是不少武汉项目差的那一步。
